Utmana dina föreställningar

 

Din organisation fungerar inte som du tror

 
iStock-665063762 (mellanstor).jpg
 

Ladda ner som pdf

Det sätt vi utformar och leder dagens organisationer är ofta ett resultat av industrialismens och reduktionismens idéer att organisationer är relativt stabila till sin karaktär, och kan överblickas, styras och kontrolleras uppifrån av ledning och chefer. Men erfarenheterna visar att organisationer och grupper i praktiken fungerar mer som ”levande system” med stor rörlighet och oförutsägbarhet, där en mångfald av faktorer samspelar och påverkar utvecklingen. Och att ledningens och chefers möjligheter till överblick, styrning och kontroll i praktiken är relativt begränsade.

Hur förändrar det chefsrollen? Och vilka krav ställer det på dig som chef?

Jag möter dagligen många chefer och ledare i mitt arbete, både i samband med utvecklingsprocesser i organisationer, stöd till ledningsgrupper och individuell handledning. Ofta kommer samtalen in på svårigheterna i chefsrollen, inte sällan med ett drag av frustration och en känsla av otillräcklighet.

  • Hur skall jag räcka till när det ligger på mitt ansvar att få allting att fungera?
  • Varför dyker samma återkommande problem upp hela tiden?
  • Varför fungerar inte de strukturer och ramar som vi gemensamt tagit fram?
  • Hur få stopp på de ständiga slitningarna och konflikterna i arbetslaget?
  • Hur kan jag bryta ”gnällkulturen” inom min enhet?
  • Hur får vi hela organisationen att dra åt samma håll?
  • Varför följer vi inte de beslut som vi själva har fattat i ledningsgruppen?

Det är verkligen inga enkla frågor. Men problem eller frågeställningar av detta slag är alltid kopplade till hur man betraktar en organisation, dvs. vilka grundläggande idéer, antaganden och föreställningar man har kring vad en organisation är för något, hur den fungerar, och som en följd av det – hur man ser på rollen som chef.

Förenkling och reducering
Organisationer, grupper eller andra sociala system kan alltid beskrivas och förstås på flera olika sätt. Men många gånger kännetecknas både chefers och medarbetares bilder av förenkling och reducering utifrån relativt schematiska och mekanistiska utgångspunkter. Här några exempel.

  • Uppdelning: Att en organisation (eller motsvarande) kan delas in i ett antal avgränsade delar, och att kvaliteten i respektive del är avgörande för hur organisationen som helhet kommer att fungera.
  • Strukturfokus: Att en organisation främst hålls ihop av tydliga och fasta strukturer och ramar.
  • Uppifrånperspektiv: Att chefer och ledare kan ha överblick och kontroll över organisationen och dess utveckling, och styra den i önskad riktning.
  • Rationalitet: Att det som händer i och utanför en organisation till största delen följer ett rationellt eller logiskt mönster.
  • Framförhållning: Att det därför går att förutse de situationer och utmaningar som en organisation kan komma att möta, och att man med god framförhållning och förutseende kan undvika de flesta problem.
  • Normer: Att det finns allmänna, mer eller mindre självklara, utgångspunkter eller kriterier för vad som kännetecknar en ”bra” organisation, medarbetare och chef.
  • ”Best practies”: Att det finns en uppsättning vedertagna och effektiva koncept eller metoder att använda i chefsrollen, och för att hantera de flesta situationer och behov som uppstår i organisationen.
  • Problem går att undvika: Att friktioner och konflikter i en organisation är ”störmoment” och tecken på bristande kompetens eller misslyckande.

Många skulle säga att det finns en viss relevans bakom de flesta av dessa utgångspunkter, så även jag. Men erfarenheterna visar samtidigt att det är ett allt för smalt och begränsat sätt att betrakta en organisation och att ha som utgångspunkt för ledning och chefsroll. Undantaget är möjligtvis om det handlar om organisationer med väldigt avgränsade och väldefinierade verksamheter, och vars omvärld präglas av hög stabilitet och förutsägbarhet. Men dessa organisationer blir allt färre. Med ett sådant förenklat synsätt tar man inte hänsyn till den naturliga och oundvikliga dynamik och komplexitet som finns i en organisation. I förlängningen riskerar det till att man medverkar till en oflexibel, byråkratisk och ineffektiv organisation, till en utbredd känsla av otillräcklighet i organisationen, och en kultur av ”rätt-och-feltänkande”.

Organisationer som ”levande system”
En mer relevant beskrivning är att de flesta organisationer snarare fungerar som levande system med en hög grad av komplexitet, rörelse och oförutsägbarhet. Jämför t ex med hur en familj, en förening eller andra sociala sammanhang som vi rör oss i fungerar, förändras och utvecklas. De innehåller en mängd relationer, kopplingar och samband som är svårt för den enskilde att överblicka, än mindre styra. Där pågår ett stort antal processer och interaktioner samtidigt, och där uppstår ständigt nya situationer och behov som direkt eller indirekt påverkar både helheten och de olika enskilda delarna.

Det betyder att man – inte minst i chefsrollen – behöver vara både utforskande, reflekterande och prövande kring det som händer i organisationen, både vad beträffar tolkningen av olika situationer man möter, och kring hur man eventuellt skall agera kring dem. Ta t ex frågan ”hur kan jag bryta ´gnällkulturen´ inom min enhet?” Förenklingen och reduceringen börjar kanske redan i hur problemet är formulerat.  Utan att ifrågasätta den aktuella chefens upplevelse kring situationen i dennes enhet – och utan att börja diskutera eventuella lösningar – bidrar jag ofta med att ställa frågor kring själva problembeskrivningen, i det här fallet t ex:

  • Hur tror du att de olika medarbetarna själva skulle beskriva stämningen inom enheten?
  • Vilka faktorer tror du har störst påverkan på arbetet och samarbetet inom enheten just nu?
  • På vilket sätt är ”gnällkulturen” i enheten ett problem för dig?

Den sista frågan har sitt ursprung i att ett utbrett ”gnäll” i vissa fall kan vara en hjälp för en grupp att hålla samman eller hantera en jobbig situation, och behöver inte nödvändigtvis alltid ses som ett hinder eller problem.

Jag ser det som en viktig uppgift i min roll att bidra med den typen av frågor och perspektivbyten. Det blir ofta ingången till ett mer öppet och reflekterande samtal om den aktuella situationen, och inte sällan till en omformulering av själva problemet eller frågeställningen. Dessutom till en övergripande reflektion bland chefer och ledare kring hur man betraktar sin organisation, och vilka dominerande föreställningar man har kring t ex ledning och chefsroll.

Här är några av de utgångspunkter och perspektiv som ligger bakom mina frågor:

  • Förbundenhet: Att alla sociala system, t ex en grupp eller en organisation, innehåller ett gytter av relationer och kopplingar, där allt är förbundet med varandra, och där det är svårt att dra tydliga gränser mellan de olika delarna.
  • Svårt att överblicka och kontrollera: Att en mängd olika saker interagerar med varandra och påverkar det som sker i en organisation, och att det är svårt att överblicka helheten, än mindre kontrollera den.
  • Egna universum: Att varje del i organisationen (individer, grupper, enheter och funktioner) förstår verkligheten utifrån sitt eget sammanhang och kontext, och att detta egna ”universum” är styrande för hur just den delen tänker och agerar.
  • Hög grad av osäkerhet: Att det är svårt att förutse utvecklingen inom och utanför organisationen, och vilka konsekvenserna som olika händelser, initiativ, handlingar och beslut kan få.
  • Konflikter oundvikliga: Att det inom varje organisation finns en mängd perspektiv och intressen – ofta motsägelsefulla - och att konflikter, friktioner och paradoxer därför är både naturliga och oundvikliga inslag i en organisations liv.
  • Samspelet avgörande: Att det främst är genom kommunikationen och interaktionen mellan de olika delarna i en organisation som gör att den fungerar, hålls ihop och utvecklas.

Utmaningar i chefsrollen
Att vara en del av ett ”levande system” är en verklighet som vi alla lever i dagligen – ofta utan att tänka på det. Vi människor är sociala varelser som hela tiden interagerar och samspelar med varandra, och som formas och utvecklas i relation till vår omgivning, oavsett vilka sammanhang vi rör oss i och vilka roller vi har. Om vi betraktar organisationer på det sättet – trots att det i vissa situationer kanske upplevs svårt – har vi större förutsättningar att leda och utveckla de organisationer, medarbetare och verksamheter vi leder i rollen som chef. Det bidrar också till en större ödmjukhet inför de begränsningar som finns i chefsrollen, samtidigt som det paradoxalt nog samtidigt skapar fler handlingsalternativ i mötet med de utmaningar och svårigheter som rollen innehåller. Men det ställer naturligtvis också särskilda krav på chefsrollen, bland annat förmågan att:

  1. Reflektera över de olika situationer man möter i chefsrollen ur ett brett "systemiskt perspektiv", och ställa sig frågor som t ex: Vilka aktörer, faktorer eller perspektiv är på något sätt involverade i den här situationen? Hur hänger dessa delar ihop? Hur kan det i sin tur ha bidragit till att denna situation har uppstått? Inte vara för snabb att dra slutsatser, som annars en vanlig ryggmärgsreflex hos många av oss när vi möter komplexitet,  utan istället pröva flera hypoteser kring olika möjliga orsaker och samband. En hypotes är en tillfällig förklaring som man prövar genom att ställa frågor kring den.
     
  2. Att involvera andra i reflektion kring de situationer och behov som uppstår i organisationen, eftersom ingen ensam kan greppa helheten enbart utifrån sitt eget perspektiv. Det kan vara medarbetare, kollegor och andra som på ett eller annat sätt är kopplade till den aktuella situationen, men även personer som kanske inte alls är inblandade men som kan bidra med viktiga tankar ur ett utifrånperspektiv. Att ställa många frågor och låta olika perspektiv mötas och prövas, men även här hålla undan eventuella slutsatser eller lösningar tills situationen har fått en ordentlig och bred belysning. Och när man väl börjar dra slutsatser, inte glömma att det i de flesta fall är en kombination av ett flertal faktorer som brukar medverka till att en viss situation eller behov uppstår.

    ”Chefer behöver fokusera lika mycket på att ställa rätt frågor som att hitta rätt svar.” Bolman och Deal
     
  3. Med utgångspunkt i den bild över situationen som framträder, reflektera över vilka handlingsalternativ som står till buds, både för en själv och för andra. Ju bredare bild desto fler alternativ. Man skall vara varsam med att snegla på allmänna generella lösningar eller vägval eftersom varje situation har sina speciella förutsättningar som man behöver ta hänsyn till. Att också tänka på att det vanligtvis är en kombination av olika handlingsalternativ som ger effekt, liksom att de flesta situationer eller behov i en organisation kräver involvering och ansvarstagande från flera olika aktörer för att kunna hanteras eller lösas.

    ”Var skeptisk till stora idéer och färdiga lösningar. Det finns inga paketlösningar som fungerar, utan allt handlar om nyanser och att skapa en egen fungerande modell.” Carmen Medina
     

  4. Hjälpa både sig själv och andra att ha ett prövande förhållningssätt när olika lösningar och handlingsalternativ skall omsättas i praktisk handling. Med den komplexitet som kännetecknar de flesta organisationer idag är de svårt att bedöma vilken effekt som olika handlingar, initiativ och lösningar får. I många situationer får man pröva sig fram. Däremot är det viktigt att dra lärdomar av resultatet, både kring det som visade sig fungera och det som eventuellt inte gjorde det. Effekten av olika handlingar kan ge oss viktiga insikter och förståelse kring hur den organisation vi är en del utav fungerar.
     
  5. Regelbundet reflektera över vilken roll man som chef har fått eller tagit i den grupp eller organisation som man leder, och vilka utgångspunkter som ligger till grund för hur jag själv och andra ser på en chefsroll. Det är lätt att styras av både egna och andras mer eller mindre schablonmässiga och ensidiga bilder och förväntningar kring chefsrollen, inte sällan kopplade till en allt för förenklad och reducerad föreställning kring vad en organisation är.

Allt fler organisationer präglas idag av en stor rörlighet och oförutsägbarhet, där en mångfald av faktorer samspelar och påverkar organisationens utveckling. Samtidigt är många chefer och ledare kvar i föreställningen att organisationer är relativt stabila till sin karaktär, och kan överblickas, styras och kontrolleras uppifrån. Den här artikeln har pekat på vikten av att reflektera över och ompröva denna ofta förenklade bild och föreställning kring en organisation, och med erfarenheterna från organisationers komplexitet förändra och utveckla chefsrollen. Inte minst förmågan att möta situationer och behov ur ett bredare "systemiskt perspektiv", och att ha ett mer prövande och involverande förhållningssätt kring hantering av olika utmaningar och problem.

/ Greger Hjelm, organisationskonsult Rörelse & Utveckling


Litteraturtips
Ledning och förståelse, Sandberg/Targama, Studentlitteratur, 2013
Managing in Uncertainty, C. Mowles, Routledge, 2015
Nya perspektiv på organisation och ledarskap, Bolman/Deal, Studentlitteratur, 2014
Reinventing organizations (svenska), F. Laloux, Liber, 2017
Systemiskt ledarskap och organisationsutveckling, C Hornstrup m fl, Studentlitteratur, 2012
 

Ladda ner artikeln som pdf-fil
 


Upphovsrätt hävdas. Artikeln får endast mångfaldigas efter författarens medgivande, och med angivande av källan.

 
 
Greger Hjelm